ТАЛАНТ: ОДНА ЦИФРА ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РАБОТНИКАМИ

В наше время большинство работников полагают, что работа на большую компанию ограничивает их свободу и уменьшает их способность строить взаимоотношения на основе добросовест­ности и справедливости. Этот цинизм объясняет, почему мно­гие из них становятся свободными агентами и предпринимате­лями и почему многие вешают на стенах рисунки Dilbert и дума­ют, что впустую тратят свое время.

Когда компания сосредоточена на повышении своего NPS, работники чувствуют себя лучше. Они гордятся, что являются частью сообщества, основанного на принципе золотого пра­вила. Им интереснее работать, и они наслаждаются хорошими взаимоотношениями с коллегами; поскольку их компании рас­тут, у них появляется больше возможностей для продвижения вперед. Именно поэтому многие лидеры NPS завоевывают мес­та в списке «Лучших компаний, в которых стоит работать». Прикиньте разницу между работой в службе технической под­держки в SAS и такой же работой в любой другой компании по производству программного обеспечения. Сотрудники SAS по­могают выявлять запросы клиентов и во главу угла ставят инвес­тирование в научные исследования и разработки. В других ком­паниях сотрудник службы технической поддержки считается неизбежным злом и, естественно, отвечает компании тем же. Какая из этих двух позиций привлечет больше кандидатов?

Но предоставление сотрудникам права голоса и утверждение принципа золотого правила внутри компании — это только на­чало. По мере того как Bain & Company росла и из маленькой, только начинающей бостонской фирмы превратилась в круп­ную компанию с 31 офисом по всему миру, она стремилась со­хранить центральный компонент своего представления о бизне­се: создание сообщества замечательных команд сотрудников. Но мы не могли себе позволить полагаться на традиционную систему измерения и традиционную иерархию управления. Вместо этого мы стали раз в полгода проводить опрос среди членов команд. В рамках этого тайного опроса сотрудники оцени­вают, насколько руководители их команд верны основополага­ющим принципам компании. От результатов этого голосования зависит дальнейшее продвижение руководителей. Благодаря этому процессу руководители команд уделяют столько же вни­мания соответствию принципам сообщества, сколько и повы­шению финансовых результатов для Bain и ее клиентов.

Главный исполнительный директор Dell Кевин Роллинз зна­ет не понаслышке, какой силой обладает этот процесс. Роллинз и основатель компании Майкл Деля разработали похожий инструмент (Tell Dell) для построения корпоративной культуры, основанной на ценностях сообщества. Как и Bain, Dell каждые шесть месяцев проводит опрос среди сотрудников и ставит за­работную плату и продвижение по службе в зависимость от его результатов. Опрос проводится так же, как и в Bain: тайным голосованием; результаты опроса становятся доступны всем работникам. Эта прозрачность усиливает приоритет открытого и честного общения и устанавливает нечто вроде саморегули­рующей системы, когда каждый работник может оценить, на­сколько результаты соответствуют реальному положению дел.

  • Политика доминирующей группы
  • ЗАЧИСЛЕНИЕ В ТЕХНИКУМ.
  • Акт 3. Глава 5.
  • Беспредельность.
  • Цель курса. МИНОБРНАУКИ РОССИИ
  • Освідування (поняття, види, підстави, процесуальний порядок проведення та оформлення).
  • Check yourself (проверьте себя)
  • V Исследовать амплитудно-частотную характеристику усилителя.
  • Порядок подготовки и оформления проектов документов
  • Политико-управленческая сфера
  • ПО БОЕВОМУ МНОГОБОРЬЮ
  • И В ПОСЛЕВОЕННЫЕ ГОДЫ
  • Составление программ. Глобальные и локальные переменные
  • ГЛАВА 15 «ПРОЛЕТАРСКИЙ» НЕОКОЛОНИЗАТОР 2 страница
  • Страны Восточной Европы: банк статистических данных
  • Глава 43. Применение процесса «подъем по эмоциональной руководящей шкале»
  • Глава четвертая Нелли Бад
  • Псалом 77
  • Южная Америка
  • ГЛАВА 12. Люк Скайвокер показал Ганторису чудеса Вселенной